Innovation i företag

Innovation är en nytänkande idé som realiserats med ekonomisk vinst och som fyller ett behov. Det finns många idéer. Få blir innovationer, och ingen vet vilka idéer som kommer att bli innovationer.

Innovationer får man inte genom att kontakta de mest utbildande inom ett område för att starta upp en arbetsgrupp med mål att innovera och skapa ROI (Return On Investment) inom ett produktområde. Innovationsförmåga är något som måste genomsyra en organisation och kräver anpassningar och risktagningar på alla nivåer. Innovation passar dåligt i organisationer som leder på ekonomiska nyckeltal, som vill se svarta siffror i alla projekt och där det ofta pratas om att minimera risk. Innovationsvänliga organisationer satsar på tio lovande projekt och inser att förhoppningsvis en eller två kan ge tjugo gånger insatsen.

Att vara ett innovationsinriktat företag liknar i ekonomiska termer en högriskmodell. Som alltid när man satsar på hög risk så bör man sprida sina risker på flera projekt/aktier och förstå att det ger bättre avkastning på lång sikt. Kortsiktiga ekonomiska mål går stick i stäv med hög risk på samma sätt som kvartalsekonomi går stick i stäv med en innovationsinriktad företagsmodell. För den som ställer sig skeptisk till detta föreslår jag något av Charlie Munger, Warren Buffets investerare och partner, som är en stor tänkare på området risk och avkastning.

Innovera eller halka efter

Innovationförmåga är nödvändig för utvecklingsinriktade företag som vill bli eller förbli framgångsrika. Företag som innoverar under medel kommer att halka efter. Först märks detta på att kunderna blir frustrerade över för små framsteg. Sedan tappar man nya affärer till mindre men mer innovativa företag. Kärnan i verksamheten blir att vårda de kunder man har kvar, ofta andra stora svårrörliga företag eller organisationer.

Detta leder till rädsla att kunden ska lämna, och man blir kundstyrd. Fokus hamnar på kostnadsminskningar, omstruktureringar och allmän osthyvling av verksamhet. Under hela denna process väljer de mest innovativa medarbetarna att byta till mer innovationsvänliga företag, där de kan få utlopp för sin kompetens.

Många företag har viljan att bli mer innovativa. Men hur? Att vara ett innovativt företag kräver mycket av företagsstrukturen och förståelse hela vägen från ledning till enskilda arbetare. Ett innovativt arbetsklimat kräver mer än man kanske kan tro och är i bland svårt att kombinera med andra mål företaget kan ha.

En idé är inte en innovation

För att vara innovativ så måste hela kedjan från den kreativa process som leder till en idé till den färdiga innovationen vara på plats. Ett avbrott på vägen kommer att strypa innovationskraften. Innovationsprocessen är ett rör man stoppar in brainstormade idéer i ena änden och får ut färdiga innovationer i den andra, med avloppshål för massor av lovande men misslyckade idéer på vägen. En förstoppning trycker även bra idéer ut genom avloppshålen, något som drabbar många mogna företag.

Kreativitet vs innovationsförmåga

Idésprutor är bra. Men som en kollega sade till mig för ett tag sedan: “X har tio idéer i månaden, varav kanske en är bra. Problemet är att X inte har en aning om vilken som är bra och driver därför alla lika hårt.”

Det fångar en av de stora problemen med innovation, hur ska man som företag kunna veta vilka idéer som kan bli innovationer, vilka idéer man ska satsa på? Svaret är kanske något nedslående, det är nämligen jättesvårt, gränsande till omöjligt.

Draknästen

I ekonomiska termer kan man jämföra bedömandet av idéers möjlighet till ROI med bedömandet huruvida enskilda aktier kommer att göra en kortsiktig uppgång. Kort och gott, det är hart när omöjligt. “Draknästen”, där idéer bedöms av proffstyckare är samma chimär som day trading. Alla som hävdar sig kunna detta, över tid, borde i så fall vara stenrika.

Här lurar man sig ofta av så kallad availability heuristic, en logisk vinkelvolt som gör att vi ofta i minnet återkallar lyckade investeringar eftersom dessa syns i press och pratas om. Att bedöma om en idé kommer att lyckas är en mödosam process som innebär mycket mer än att bedöma själva idén, man måste titta på andra förutsättningar.

Varför är det då så svårt att veta on en idé kommer att lyckas? Anledningarna är många, här är några:

  • Idén är bara 10 % av vägen till en innovation. Genomförandet är den absolut största delen, och genomförandets effekt på idén är ofta svår att estimera.
  • Den idé som finns i innovatörens huvud kan inte enkelt föras över till dem som ska bedöma idéns innovationshöjd och möjlighet till ROI. Mycket förloras i kommunikationen och idén som bedöms är inte samma som den uttänkta. Idéskaparen har oftast mer kunskap inom området idén berör, vilket gör det än svårare för bedömaren att förstå innovationshöjden. En för teknisk presentation och bedömaren riskerar att inte förstå och en för övergripande och bedömaren riskerar att underskatta komplexiteten.
  • Idéutrymmet är begränsat. En peer-review av idéer riskerar, främst i förstoppade innovationsrör, att bedömas snarare som en konkurrent än för företagets bästa. Ingenjörer som bedömer andra ingenjörer som tävlar om samma innovationsmedel är inte nödvändigtvis de mest objektiva.
  • En innovation börjar ofta som en viss idé men förändras och förfinas under realiseringsfasen. Detta gör att grundidén ibland knappt går att känna igen från den färdiga produkten. Det är således svårt att bedöma den initiala idéns värde som realiserad.

Det kan vara svårt att bedöma en idé utifrån dess rena innovationshöjd. Medvetet och undermedvetet tas realiteten in som faktor. Ibland är detta bra, exempelvis om det helt enkelt inte är en realistisk idé, eller den inte passar företagets portfölj. Ibland är det dåligt, då till exempel tillgänglig ingenjörstid är begränsande. I det senare fallet bedömer man inte idén, utan företagets förmåga att ta hand om idéer och göra innovationer av dem. Att inte ha tid att pröva lovande idéer är en varningsflagga.

Det är även svårt för innovatörer att förstå vad som gör en idé framgångsrik. Alltför ofta har idéer en teknisk briljans men är svåra att föra till ROI. Innovationer kan dock vara framgångsrika på flera sätt:

  • Innovation leder till mer innovation. Medarbetare som ser att andra lyckas föra idé hela vägen till innovation, och får positiv feedback för detta, blir mer benägna att själva försöka. “Så har vi aldrig gjort” är kanske innovationsdödaren nummer ett, och en rött skynke för innovatörer.
  • Grundplattform eller provskott. En idé kan vara oekonomisk i sig, men bli ett frö till andra innovationer, antingen som direkt plattform eller som provskott för något aningen annorlunda.
  • Hålla innovationsprocessen igång. Betydande innovationer som leder till nya produktserier är ovanliga, men man måste hålla igång processen för när väl en kommer, så att den där riktiga innovationen inte går i stöpet på grund av oförmåga att driva innovationsprojekt.

Vad doktorn ordinerar

En standardlösning på viljan att öka ett företags innovationskraft är att söka samarbete med universitet. Man kan på detta sätt få tillgång till spetskunskap inom ett eller flera områden. Studenter och lärare på universitet sitter ofta inne med både djup och aktuell kunskap, något som är en grundbult i en innovation. Det finns dock en vrångbild att man innoverar genom att utgå från spetskunskap.

Universitet är framförallt bra på att driva grundforskning, att borra vidare i kunskapsområden för kunskapens skull. Hur viktig grundforskning och expansion av kunskap inom ett visst område är, är väl förstått inom akademien (mindre så inom till exempel politiken) men det är inte innovation!

Fyller ett behov

Innovation börjar nästan alltid med att någon har identifierat ett problem eller behov – kanske framtida – och sedan kommit på en lösning på detta som bär minst sin kostnad. Implicit i detta krävs en hel del av innovatören, som måste kunna

  1. förstå kundens situation så väl att hon förstår vilka hinder denne har för att utföra sina uppgifter mer effektivt, samt vilka begränsningar som finns i lösningsrummet,
  2. förstå tekniken för den typ av lösningar som är aktuella så pass väl att lösningen inte är uppenbar, för då är idén förmodligen redan prövad,
  3. korrekt uppskatta kostnad och praktisk genomförbarhet för lösningen, inklusive vinsten för kunden, vars skillnad indikerar det teoretiska värdet på idén.

Man kan notera från ovan att kontakter med universitet är fördelaktiga när man antingen gör en undersökning för en möjlig teknisk lösning eller under implementationsfasen av idén, då spetskompetens ofta behövs. Faktum är att doktorer inte nödvändigtvis är de bästa för att komma på innovativa idéer då de – likt vi alla – främst ser behov som passar de tekniska lösningar man är expert på.

Kontakter med universitet och direkt samarbete med högutbildade inom ett smalt område fungerar bäst när man har en specifik fokus på motsvarande område, teknik och produkter. Ju smalare fokus man har på området för lösningen desto mer är projektet ett vidareutvecklingsprojekt och handlar mindre om innovation.

Vidareutveckling förbättrar redan befintliga produkter medan innovationer skapa nya produkter eller hela produktområden. Det är viktigt att man vet var man är på den glidande skalan mellan innovation och vidareutveckling, då förutsättningarna för att lyckas beror därav.

Kunden i centrum

Givet punkt 1 ovan så är förståelse för kundens situation nyckeln till innovation. Utan den så kan man forfarande vidareutveckla i samarbete med kunden, men såvida inte kunden själv är innovativ, och man har sätt att ta tillvara på detta, så kommer innovation vara osannolik.

Kunden i centrum har ofta misstolkats som att kunden ska vara ledande i processen till nya innovationer. Det är helt fel. Kunden är expert på enbart en av punktera ovan. Punkt 2 och framförallt 3 är ofta normalt utom räckhåll för kunden. En bra innovativ process inkluderar kunden på rätt sätt, inte som idéspruta eller lösningsleverantör. Är man för hårt knuten till en (1) kund blir detta ofta fel.

Innovativ företagskultur

Även om det går att innovera i grupp så börjar ofta lyckade innovationer som en tanke i någons huvud, som en intern process. Denna process kräver ett lugnt och stressfritt tillstånd som kan vara svårt att uppbringa i ett företag som belägger sina resurser maximalt.

Det är i glappen mellan hårt arbete som hjärnan slappnar av och börjar tänka i nya banor. Här återkommer vi till prioriteringar i företagsledningen kontra innovationskraft. Högre beläggning på arbetarna ger bättre ekonomiska nyckeltal men minskar sannolikheten för spontana innovativa idéer uppstår, något som kostar på lång sikt.

En lösning på ovan är att tydligt separera organisationen för innovationer från den som sedan genomför och underhåller dem. Även om även detta är en glidande skala så är förutsättningarna i ändarna på den olika och måste så behandlas.

Fånga personlig innovationsförmåga

Det finns många personer i detta land som har god innovationsförmåga. Sverige är ett av världens mest innovativa länder. Spekulativt beror detta på att vi i Sverige är generellt breda i vår kunskap, något som ofta fattas i andra delar av världen där spets och titlar väger tyngre.

Sverige har en trygg arbetssituation och generellt icke-auktoritär arbetsledning, vilket gör att man inte bara arbetar med näsan i spåret utan i högre grad jobbar och tänker lite vid sidan om ordinarie uppgifter. Detta kallas ofta osanktionerade innovationer och är ofta något positivt.

Innovationsförmåga är något som skiljer mellan personer. Det är inget man kan slå på om man önskar eller är en enbart en funktion av omgivning eller utbildning. Vissa är kreativa och fria i tanken, andra är mer trygga i en följande roll med väl definierade arbetsuppgifter.

Kreativiteten måste dock balanseras med analysförmåga, tvärämneskunskap och förmåga att tänka långsiktigt. Det intressanta här är inte exakt vad som gör någon innovativ utan att det är skillnad på personers innovationsförmåga.

Givet att personer generellt föredrar att arbeta i organisationer där deras egenskaper tas tillvara så kommer innovativa personer att dra sig till innovationsvänliga företag. Detta är ett problem för företag som tappat sin innovationsförmåga och vill ta tillbaka den. Det blir ett höna och ägg-problem.

Om företaget skapar en innovativ process, vilket kostar, så innan man fått tag på innovatörer – vilka kommer först när processen visats innovativ i praktiken, dessutom med fördröjning – så blir resultatet inte optimalt.

Notera att en arbetsgivare kan vara mycket omtyckt och har högt söktryck utan att för den delen dra till sig just de mest innovativa personerna. Stora kraftfulla företag drar till sig följare medan små lättrörliga företag drar till sig innovatörer – om man nu ska generalisera.

Att styra om stora skutan

Att styra om ett större företag att bli mer innovativt är en svår och långsam process. Pressen från ägare och styrelse att leverera resultat samtidigt som man tar stora kostnader för att bryta om organisation för att bli mer innovationsvänlig är en svår balansgång.

Att Ericsson ska dra till sig innovativa personer på samma sätt som Spotify är inte troligt, i alla fall på kort sikt. Kanske särskilt i Sverige där ett autoritärt, uppifrån påkallat stålbad ofta inte ses med blida ögon i en decentraliserad hierarki. Speciellt eftersom det innebär att man måste byta ut dem som inte är med på förändringsprocessen mot andra förmågor.

Under tider av motgångar blir processen dessutom extra svår då medarbetare av naturliga anledningar vill behålla det man med säkerhet har. En potentiell förlust upplevs större än en lika stor potentiell vinst, något som kallas Loss Aversion.

Svensk innovationskraft

Sverige är som nämnt ett av världens mest innovativa länder. Men vad händer då med våra innovativa företag? Det är ingen hemlighet att utländska penningstarka företag har blickarna riktade mot Norden när det gäller att fånga upp nya företag. Där finns mer kapital, högre riskvillighet och förståelse för att innovation ofta sker i mindre företag där inspirationen flödar.

Av egen erfarenhet leder utländska företag med pengar och tuffa villkor medan svenska är mer försiktiga. Möjligtvis kan skillnad i syn på den sociala rättvisan i att lyfta små företag, och därmed göra deras grundare välbeställda, (Notch och Mojang , Zennström och Skype) spela in för viljan att lyfta små svenska företag, i Sverige.

Notera att många av dessa uppköpta företag förblir svenska, men att huvudägarna är utländska. Detta behöver inte vara ett problem för Sverige (även om så klart pengar och kontroll flödar ut i och med detta), men det är ett problem för de svenska storföretagen som behöver tillgång till dessa innovationer då de blir snuvade av snabbfotade utländska aktörer och vänder sig istället inåt.

Fusionera in

Om man inte kan styra om ett större företag att bli alltigenom innovativt, vad kan man då göra, sakta glida ner i andra affärsmodeller? Kanske, och det är ingen skam i detta. Oracle har blivit ett av världens största bolag på just detta sätt. De är inte direkt tekniskt innovativa, men deras advokater och licensmodeller är.

Vill man sakta styra om skutan finns det ett annat sätt än att vrida på stora rodret; man kan knyta till sig andra innovativa företag och genom att driva innovation i dessa skapa en sorts förebilder som sedan sakta blir huvudmodellen för moderbolaget.

Företaget skapar ett spår vid sidan om ordinarie verksamhet, vars lednings uppgift är att leta reda på lovande företag med lite olika mognadsgrad och ge dessa möjlighet att växa med lite extra muskler men med egen organisation, företagsidé och kultur. 

Detta är i sig ingen ovanlig vanlig modell, men i stället för att sedan försöka införliva dessa företag och dess produkter i moderbolaget så ska avsikten vara att organiskt skapa en företagskultur vid sidan av det “gamla”, kanske något som liknar de ovan nämnda innovativa företagen.

Genom att fusionera ihop nya och lovande företag i en ny företagsmodell så slipper man mycket av bagaget från det gamla. Sedan kan man fritt flytta personal som vill vara med på tåget från det gamla till det nya.

Företagsledningen över både gammalt och nytt kan sedan prioritera vägen framåt när man ser resultatet från båda delarna. Det kan till exempel vara fördelaktigt att innovera i det nya och sedan ta produkter när de är mogna till den andra delen för vidmakthållande.

Avtal eller uppköp?

Notera att det inte är en storlek passar alla-modell jag menar. Små företag kan fångas upp med allt ifrån hjälp med specifika problem till rena uppköp. Varje företag måste få en skräddarsydd väg in i den nya företagsmodellen, och faktum är att vissa förmodligen passar bäst om satelliter inom överskådlig framtid.

Det viktiga är att dessa företag får behålla det som gör dem innovativa, och attraktiva för innovatörer. Det kanske innebär att ha en adress i Gamla Stan för att locka rätt folk eller att få besluta om IT-infrastruktur för att kunna köra de verktyg de kräver för sin verksamhet. Få saker är mer avtändande för en programmeringsninja än att bli tilldelad en standarddator med Windows 7 och en 19 tums skärm.

Nästan alla mogna biltillverkare har detta problem nu när det börjar hända stora saker i en allmänt konservativ branch. Elbilar har svårt att få gehör inom de etablerade biltillverkarna, precis som iPhone-tänket hade svårt att få gehör inom Nokia. Anledningen är den investerade kunskapen som finns hos de personer som arbetar i företaget.

Har man doktorerat i cylinderutformning så ska det mycket till innan man tycker att elbilar är framtiden. Det är problemet med elbil kontra normal bil, det är inte en vidareutveckling utan ett skifte till ny teknik, som kräver andra kunskaper än medarbetarna besitter. Därför är det vid stora förändringar i min mening kanske bättre att skapa en ny organisation, med nya medarbetare, monterad mycket högt upp i organisationen.

Att köpa upp och/eller samarbeta med nya lovande aktörer på det område man vill expandera inom, utanför ordinarie företagskultur och struktur, är ett sätt att skydda sig mot enskildas fullt naturliga ovilja att ta kostnaden för förnyelse.

Ledningens förståelse viktigast

Det kanske viktigaste är dock att hela ledningsgruppen på och ovanför den organisationsnod där den nya innovativa strukturen monteras är helt införstådd med att det nya är inte det gamla och att innovation tar tid.

Enskilda projekt har hög risk på kort tid som därför måste kompenseras med en bred flora av lovande idéer samt ges tid att mogna. Och naturligtvis, inte falla för sunken cost fallacy och därför skoningslöst kapa idéer som inte verkar fungera – men inte för tidigt.

Vänligen,
Mikael Grev